Wat theorie X en Y zeggen over jouw leiderschapsstijl

Vertrouwen of controle? De Theorie X en Theorie Y van Douglas McGregor stamt uit de jaren zestig, maar is verrassend actueel. Zeker nu hybride werken, autonomie en vertrouwen een steeds grotere rol spelen binnen organisaties. McGregor beschrijft twee tegengestelde mensbeelden die invloed hebben op de manier waarop managers leidinggeven.

Aan de ene kant staat Theorie X: het meer negatieve mensbeeld. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat medewerkers werk liever vermijden, weinig verantwoordelijkheid willen dragen en sturing nodig hebben om te presteren. Controle, toezicht, beloning en soms zelfs straf spelen hierin een belangrijke rol.

Daartegenover staat Theorie Y. Hier is het uitgangspunt juist dat mensen van nature bereid zijn om te werken, verantwoordelijkheid kunnen dragen en gemotiveerd worden door autonomie, waardering en betrokkenheid.

Theorie X: sturen op controle

Binnen Theorie X wordt ervan uitgegaan dat medewerkers werk liever vermijden, weinig ambitie hebben om te groeien en het prettig vinden wanneer duidelijk wordt aangegeven wat er van hen wordt verwacht.

Een meer autoritaire manier van leidinggeven sluit hierbij aan. De manager bepaalt de koers, houdt toezicht en stuurt waar nodig bij.

Motivatie wordt vooral gezocht in financiële zekerheid, beloning en duidelijke consequenties. Controle en supervisie moeten ervoor zorgen dat het gewenste resultaat wordt behaald. De nadruk ligt daarmee vooral op structuur, voorspelbaarheid en output.

Theorie Y: sturen op vertrouwen

Theorie Y vertrekt vanuit een ander uitgangspunt. Mensen kunnen juist gemotiveerd zijn om te werken, verantwoordelijkheid nemen en zichzelf inzetten om gezamenlijke doelen te bereiken. Daar past een meer participatieve en samenwerkende leiderschapsstijl bij.

Medewerkers krijgen autonomie, verantwoordelijkheid en inspraak. De manager creëert een omgeving waarin ruimte is voor initiatief, ontwikkeling en creativiteit.

Werk hoeft dan niet voortdurend gecontroleerd of afgedwongen te worden. Mensen worden juist gestimuleerd om zelf verantwoordelijkheid te nemen.

Vertrouwen in hybride werken

Juist bij hybride werken wordt het verschil tussen Theorie X en Theorie Y zichtbaar.

Een team aansturen dat verspreid werkt vanuit huis, op kantoor of op verschillende locaties vraagt om vertrouwen. Je kunt immers niet voortdurend zien wat iemand doet.

Worden deadlines gehaald? Worden afspraken nagekomen? En worden de gewenste resultaten behaald zonder dat iemand continu meekijkt?

Een leidinggevende die vanuit Theorie Y werkt, gaat ervan uit dat flexibiliteit en goed werk prima samen kunnen gaan. Productiviteit is immers niet automatisch afhankelijk van zichtbaarheid. Duidelijke afspraken, verantwoordelijkheid en vertrouwen vormen dan de basis.

Vanuit Theorie X ligt dat anders. Daar kan sneller de gedachte ontstaan dat medewerkers zonder direct toezicht minder effectief of minder productief werken. Hybride werken maakt controle lastiger en kan daardoor ongemakkelijk voelen.

De interessante vraag is dan ook: moet je kunnen zien dat iemand werkt, of moet je kunnen zien dat het werk wordt gedaan?

In tegenstelling tot Theorie X, die leeft vanuit de overtuiging dat medewerkers vanuit huis niet effectief, efficiënt en eerlijk zullen werken. Vanuit hybride locatie is het simpelweg moeilijker om te begeleiden, of aansturen. Managers vanuit deze denkwijze vinden dat hybride werkvormen leiden tot luiheid en slechtere kwaliteit.

Durven loslaten

De overtuigingen achter Theorie X en Theorie Y zitten vaak diep.

Wanneer je ervan overtuigd bent dat medewerkers verantwoordelijkheid liever vermijden, is de kans groot dat je automatisch meer gaat controleren. En wanneer je ervan uitgaat dat mensen verantwoordelijkheid aankunnen, geef je waarschijnlijk makkelijker ruimte en vertrouwen.

Daarmee kan je eigen mensbeeld invloed hebben op het gedrag dat je uiteindelijk terugkrijgt.

Misschien is het daarom goed om jezelf af en toe een paar vragen te stellen:

Ga jij ervan uit dat mensen zonder sturing niet het juiste doen?
Hoeveel vrijheid geef je medewerkers daadwerkelijk?
En wat zou jij zelf nodig hebben om goed te functioneren?

Het gaat niet om blind vertrouwen of helemaal geen controle. Het gaat erom dat je bewust nadenkt over de manier waarop je naar mensen kijkt en hoe dat jouw leiderschapsstijl beïnvloedt.

Dus?

Goed leiderschap betekent niet dat je moet kiezen tussen Theorie X óf Theorie Y. Niet iedere medewerker, situatie of organisatie vraagt om dezelfde aanpak. Soms is duidelijke sturing nodig. Op andere momenten bereik je juist meer door ruimte te geven en los te laten.

De kunst zit in de balans: helder zijn over verwachtingen, verantwoordelijkheid geven en vertrouwen bieden waar dat kan.

Loslaten waar het kan en aanpakken waar het nodig is.